哪怕到了2020年，征服珠穆朗玛峰仍是一件困难的事。

比如说，刚刚过去的珠峰高程测量行动。根据随行新华社记者晋美多吉的记录，就在登顶前几天，珠峰海拔7790米以上区域持续强降雪，路线上积雪过深。这再次打乱了计划。

登山队决定撤回海拔6500米的前进营地，待命。

风雪、寒冷、孤寂，用晋美多吉的话说，帐篷外的世界是“眼睛的天堂，身体的地狱”，这环境时常会让他想起家人，而大家都一样。当然，所有人仍心怀希望，因为他们都清楚另外一件事，“山就在那里，迟早会被征服。”

不光是山，很多事都是如此，一个确定的目标与战略，会帮助各人，或者企业与品牌，走出当下的困局。这一点，在纷乱的2020年尤其重要。

登山者征服的不是高山，而是自己

新西兰5元钞票上印着一个中年男人的头像。他叫埃德蒙·希拉里，是世界上第一个登顶珠穆朗玛峰的人。“他是一个清楚自己要什么的人。”

1953年5月29日中午11时30分，时年33岁的埃德蒙·希拉里和尼泊尔夏尔巴向导丹增·诺尔盖成功站上世界之巅。

“最后几步艰难跋涉后，眼前豁然开朗，我们头上除了天空，什么都没有，没有冰檐，没有冰塔。” 埃德蒙·希拉里后来在传记中写着：“我们征服了珠穆朗玛。不，我们征服的不是高山，而是自己。”

自此以后，“登峰”就成了一项勇敢者的运动，但它并不只属于少数人，而是对所有人都充满了现实意义。

2020年5月27日，2020珠峰高程测量登山队成功登顶珠穆朗玛峰。“让人热泪盈眶。”有人在朋友圈里这样说，也有人这样形容，“这是一剂强心针！”

珠穆朗玛峰是这样的多变和危险，但2020年的商业世界同样如此。

在2020年，企业步履维艰，连锁反应一直在发生，外部刺激引发内部摩擦，让企业更加无所适从。

你看，外部市场的变化，导致出口订单的减少。各种突发情况，却变相提升了成本。资金链一下子紧绷起来。迷茫、争吵、分裂随之而来，企业从决策者到执行者陷入恶性循环。于是，很多企业陷入本能，目标只剩一个，“活下去”。

不是说追求“活下去”有错，而是应激反应会导致视野变短，容易陷入“战略陷阱”——解决了一个个小问题后，却发现市场上已经没有了自己的位置。

当然，总有公司是清醒的，有一种是借危机整合市场的巨头们，比如阿里、字节跳动、美团，都有希望在各自领域中保持“强者恒强”；还有一种是“小而美”的公司们，它们凭借成本优势游走在市场的间隙，逐渐累积自己的优势；最后一种“清醒者”，是长期主义的获益者，比如助力2020年珠穆朗玛登峰的羽绒服品牌波司登。

作为跟登峰运动结合最紧密的中国企业，自1998年开始，已经连续22年助力登顶珠穆朗玛峰，波司登早就清楚：登峰不仅仅意味着征服大自然，激励人心。这项运动本身就蕴含着一个道理：

“环境越多变，就越要锚定一个长期目标。”

波司登的靶与箭

6月23日，波司登（03998.HK）2019/2020年财报发布。

财报显示，截至2020年3月31日，波司登营业收入突破人民币121.9亿元，创历史新高，同比增长17.4%。归属股东净利润约人民币12亿元，同比增长22.6%。毛利由去年同期的人民币55.1亿元增加21.7%至人民币67.1亿元。毛利率较去年同期的53.1%提升1.9个百分点至55%。

这是波司登连续第四年营收、净利双位数增长。在一个大环境和行业环境不佳的形势里，难能可贵。其深层原因，就在于波司登锚定了自己的标靶，又锤炼了一支利箭。

标靶是波司登的长期目标，利箭则来自战略、产品、渠道与品牌力。

波司登的长期目标一直很清晰，就是持续夯实羽绒服专家战略。不过，当这家起源于江苏常熟的企业第一次提出这个目标时，却被认为是不切实际。在当时很多中国服装行业从业者看来，代工和贴牌服务是主流，是传统，而高端或者专业市场长久被外国品牌把持。

但波司登做到了，“聚焦主航道，聚焦主品牌”成为关键。最新财报显示，品牌羽绒服业务已经是波司登集团的最大收入来源，占比由2019年的73.7%提升至78%。财年实现收入约为人民币95.1亿元，同比上升24.2%，其中主品牌波司登羽绒服已连续25年全国销量领先，收入同比上升22.7%，达人民币84亿元。

值得注意的是，“羽绒服专家”并不只是规模上的，产品的设计和专业，已经是波司登羽绒服的两个显著标签，也是实现品牌升级和产品研发的明确路径。

波司登与国际知名设计师高缇耶和高田贤三推出了联名款，让时尚与羽绒服结合，几乎重新定义了羽绒服的流行趋势。而领先全球的专业羽绒服“登峰”系列，以世界著名高峰为设计灵感，采用北纬43 °黄金羽绒带稀有鹅绒、利用了新一代蜂巢立体充绒工艺，采取360度防风防水设计、并应用航天级保温材料，最终历经489道制作工序打造而成，充分展现了科技的融合力量。

产品铸就了“波司登之箭”的锋镝，销售渠道则是它的尾羽。有了明确的目标后，波司登持续优化自己的零售渠道，又积极拥抱新的销售方式。

2019/2020财年内，品牌羽绒服的零售网点总数较去年同期净增加238至4866家，波司登羽绒服的零售网点增加368至3811家。其中，在购物中心及时尚百货等核心商圈的门店铺设明显增加，这一是提升单店效能，二也是符合“羽绒服专家”的中高端定位。

为了实现全国所有门店的直接配送，波司登建设了智能配送中心（CDC），在年度旺季销售中，近80%的订单能够当日下单次日送达。其最大配送中心华东库区，截止2020年3月31日，自动化程度约90%，日均处理能力达到“入库50万件+出库50万件”。

另一方面，2019年到2020年，波司登旗下全品牌线上销售收入达到人民币23.4亿元，同比上升26.7%。这背后，是波司登已实现线上线下会员、数据、库存O2O一体化的梳理。

波司登品牌2019年天猫全年两场最重要的购物节双十一及双十二中，战绩同样喜人。双十一天猫旗舰店7分钟销售额破亿，全渠道销售额高达10亿元；双十二线上销售额突破4.4亿大关。两次购物狂欢节中，波司登天猫单店销售蝉联中国服装品牌第一名。在今年的618购物节，销售增长超过100%的品牌中，波司登是其中唯一的国产品牌。

2020年，疫情来临时，波司登当仁不让，这是对“品牌力”的坚守和珍惜。“品牌力”的底色来自设计、产品、渠道，外延则包括“社会责任”和“影响力”。

2月，面对疫情和“倒春寒“的严峻考验，来自波司登的价值3亿元的高品质羽绒服第一时间被送到了包括武汉在内的全国抗疫一线的工作人员手中，他们中，有直面病患的医护人员，有保障秩序的救援队员，有火神山、雷神山医院的建设者。为此，波司登全力以赴整合资源，克服通行、运输等种种困难以最快的速度送到工作人员手上，把温暖传递到抗疫英雄的心中。

几乎同一时间，波司登出现在了四大国际时装周之一的伦敦时装周上， 成为舞台上为数不多的“中国面孔”，波司登为此付出的成本与努力，远超平时。

2月16日，波司登作为中国首个登陆伦敦时装周的中国羽绒服品牌，用中国红“点亮”秀场，将国际化时尚设计、匠心的产品品质完美融合，赢得了来自世界各地嘉宾齐喊“中国加油”的祝福声。

全方位的创新和突破，波司登为何能做到步伐不乱，节奏正好？也许，答案就跟珠穆朗玛峰上的登山队员回答的一样：“山就在那里，迟早会被征服”。

最新财报发布后，波司登董事局主席高德康表示：这份收获来之不易，值得倍加珍惜。2019年全球贸易局势风云变幻，我国社会消费品零售总额增速放缓，“暖冬”天气因素也对羽绒服销售造成一定影响。2020年初以来新冠肺炎疫情全球蔓延，更是服装行业遭遇惊心动魄的“大考”。面对极端严峻的外部考验，波司登人坚守初心使命和发展信心，坚持“聚焦主航道，聚焦主品牌”的整体战略，以品牌的力量拉动产品、渠道等全面升级，取得了领先行业的优秀成绩和稳健增长。也让我们深刻认识到：品牌是企业的最高领导力，也是企业战胜一切艰难险阻最强大的免疫力。

新经济形势下，中国企业面临的“持久战”

波司登的箭离了弦，中了靶，实现了逆势增长。这不止是一个品牌的胜利，而且重新定义了长期主义，并为所有中国企业找到了一剂良方。

2020年是艰难的一年，也是变化的一年，摆在企业面前的，有明确的危机，也有伪装成机会的陷阱。比如，投机与快钱，也比如应激反应。

投机能挣到快钱，它有时甚至比想象中更容易，但对于一家企业来说，它可以消磨掉雄心壮志，消解掉初心与目标，一次次投机获得了战术胜利，最终会让企业掉进战略陷阱。

而应激反应也是如此，这是一种被动的反应，结果充满了确定性。长久的应激反应过后，企业会丧失探索未来的方向与动力。

但这正是许多中国企业的常态，这是比客观危机更大的主观危险。有些企业超脱了，但大部分是难以学习的，比如巨头，比如嗅觉灵敏的小而美。而波司登的办法，是可以学习的。

简单分解一下，波司登的方法论十分清晰：先明确一个长期的战略目标，比如持续夯实羽绒服专家战略；有了目标，就有了定位，有了对手；路径自然显现在脚下了，波司登的做法是锤炼产品、优化渠道、铸就品牌力。

有志于“登峰造极”的人，都清楚一件事，爬山时，不可在山脚畏惧，不可被山腰的风景迷惑，碎石、荆棘、野兽，需要时刻警惕，但是，当山峰被你征服时，“头顶除了天空，将别无它物”。