最近，华为员工的一封邮件火了。

为了更好地了解邮件内容，我们先来聊一聊事件的始末。

10月28日，在得到APP更新的新一期《启发俱乐部》中，罗振宇分享了他与华为云销售业务员的数次“交锋”。

众所周知，得到是一家知识服务平台，他们的数据都储存在云端，用罗胖的话说：数据就是得到的命。任何企业对于核心供应商，都是求稳定和安全，更换核心供应商是一项慎之又慎的决策。

放大到整个B2B行业，ToB的销售是一个长期沟通的过程，客户决策是无法做到“ToC”行业的“短平快”。

在几年前，华为云的销售团队就与得到进行了多次沟通，但罗胖始终迈不过一道坎，即得到是一个知识服务平台，除了要在内容上带来成长感和获得感，用户体验的稳定性也是不容有失的，“内容+体验”是得到的“红线”。

这便是这封邮件的大背景，如果你作为华为的销售，你怎么打破这个局面？

（此处你可以花2分钟，想想后续的沟通策略）

华为云的陈盈霖是从以下四个层面，来变换沟通策略：

·阐明立场：建立平等对话的基调

在沟通策略的第一步，陈盈霖先用一句话，阐明了华为云的技术能力和沉淀。这也是完整的沟通内容中，陈盈霖唯一一句对于产品力的提及。因为此前的多次沟通，对方已经对于产品技术有了了解，而且产品内容并非“破冰”的“强痛点”，甚至罗胖已经形成了“信息免疫”。

如果上来还是表明“强销售”意图，想必这封邮件，让人都失去耐心去看完整内容。

随后建立了一个对话的基调——华为云是帮助客户创收的。这句话的原义是：我们不仅要“挣客户的钱”，更要“帮客户挣到钱”。

开篇并不执著于宣传产品，只是为后续的内容，建立一个“平等对话”的基调。

·了解客户：提供客户即时需要的资源

在华为云的沟通策略的第二步，才是“破冰”的开始。

华为云与多方面进行沟通，并经过内部层层筛选，找到了希望在内部打造知识分享平台的企业，而华为云在多次推广“得到模式”后，建立了这家企业对于引入得到产品的高意向，服务预算500万。

对，500万。

没有对比，就没有感知。得到在云服务上的年投入是千万级别。

简单粗暴地理解，还未使用华为云服务之前，得到就可能实现了500万的营收。

而站在得到的视角来看，除了订单的数额之外，新业务发展是更具有打动力的。因为除了服务C端用户外，得到正在发力拓展企业端用户。华为云推荐的客户，无疑是一场“及时雨”，满足了得到的即时性需求。

但，“拿人手短”是社交常识，就像《影响力》一书中所言，“互惠原则”的威力巨大，通过“小利”撬动“大利”，让人有种“被绑架消费”的防御性认知。

对于“死磕”服务的华为云而言，当然了解客户的顾虑。因此，在推介完潜在客户后，陈盈霖明确表达到，华为云自始至终都在积极洽谈与得到的合作，但此次客户推荐与得到是否迁移华为云，没有任何关系。

华为云员工对于客户的理解力，让罗胖也直呼“要疯”，因为内心的“小九九”被华为云逐个化解。

·展示重视，建立更深一层的关系

如果上面的内容，都是从利益层面展开，那策略的第三步就是从社会心理层面出发。

人都是有社会性的，都渴望“被认同”，如果ToB销售能抓住这一点，以客户能接受的方式去展开沟通，会打造一个强大的购买理由。

在邮件中，陈盈霖阐述道，华为云团队的总裁和副总裁，都是得到的深度用户，内部非常重视可能的合作，并将投入最优质的资源去服务得到团队。

此处，你不能从“恭维”的角度去理解，而是从社交性层面去理解，这从侧面印证了华为云团队高管对于得到产品的认同。

得到是华为云的潜在客户，同时华为云也是得到的客户，这一步建立了两者之间的社会性关系的连接。

正如谈到ToB销售，很多人会下意识地认为，这是一个纯粹理性的消费决策。

但决策的背后是人和团队，ToB行业的消费决策也需要满足“内在价值+外在价值”。外在的价值是理性的背书，是产品实力和解决方案，而外在价值是感性的升华，是满足了人的某些情感、社交的需求。

·重申立场，从感性层面打动客户

对，最后一块，陈盈霖依旧没有落到“利益诉求”层面，而是感性层面，这句话也被罗胖单独提炼出来做展示。

因为客观存在的不可抗力，华为云乃至整个华为公司，遇到了新的挑战，但这并未消磨华为人的斗志和决心。

陈盈霖也在传递这种决心，同时《金刚川》电影也是新上映的电影，因此这句话不是标准化的内容，也无法从话术中摘取，而是华为云陈盈霖的真实感受，表明华为云在困境中，依然严守客户价值这条金线。

对于华为云陈盈霖的沟通策略，罗胖也总结道：这体现了倾尽全力的态度，原创地表达对世界的感受、对客户的理解，这是为客户做方案的能力。

华为云与得到的沟通策略，在得到《启发俱乐部》被分享出来后，也引起了ToB和销售圈层的共鸣，并被封为“ToB业务新标杆”。

在销售技巧层面之外，华为云陈盈霖简明扼要地输出了自己的世界观，并反映出华为云团队的价值观。

对于更广域的企业而言，一线员工能否完整输出企业的价值观，是形成品牌认知的关键。尤其对于ToB行业而言，用户群体是相对小众的，无法通过大众传播去输出企业价值观。

正因目标群体足够小众，所以华为云能否为客户创造价值，直接关系到“圈子内”的口碑。

华为人的能力体系是金线

当然，如果仅从单一案例就说某家公司“牛”，这是站不住脚的，没有建立在“样本基数”上的结论，都是“忽悠”。

以个人角度来看，我对于华为服务能力和企业文化的理解，是来自于大量的一线案例。这些案例汇总起来，形成了我的品牌认知。

例如华为曾策划了一期《We,Huaweiers》宣传片，其中的一个个故事，都是取材于《华为人》报的真实经历。

无论是派往非洲落后地区开发市场，在欧洲市场解决通信技术的难题，还是在南亚的巴基斯坦拯救处于困境中的项目，这背后是华为团队的强大服务能力，是解决最迫切问题的能力、发展客户的能力，对应到具体的人员层面，就是华为所阐述的个人领导力——理解力、执行力、决断力和人际连接能力。

理解力

在销售层面，就是能明白客户的要求和潜在需求，例如在《We,Huaweiers》宣传片中，开发非洲市场的Li Jun，被客户明确地告知——华为不在选项中。但Li Jun没有放弃，并主动参与到客户的重要时刻中，体现了华为对于客户的重视。

执行力

执行力关注的结果，是输出完整解决方案的能力。例如在法国举行的软银峰会中，Bruce需要做一个小基站RRU的设计，但客户没有确立标准，没有标准就是最难的标准。Bruce通过发散思维，并挑战自己的恐高症，创造性地提出了解决方案，终被认可。

决断力

这是指明战略方向，带领团队最终实现目标的能力，是一种对于直觉的把握能力和缜密思考的判断能力的综合体。例如在临危受命，接手面临困境的项目Sun Ji独挑大梁，去基站实地考察，梳理出问题所在，继而为攻坚战重点指明了方向。

人际连接能力

足够的人际连接能力是推进项目的关键，也是持续推进和跟踪项目的能力要求。正如华为云陈盈霖在未获得进展时，通过内部团队的协作，解决了得到对于企业用户的即时性需求。

对于个人领导力理解和践行，组成了华为云团队的强大能力，而这些单点、协同的能力，就会组成强大的能力网络，为B端客户源源不断地创造价值，进而形成华为云的品牌势能。

因此，超级业务的根基是超级团队。

罗胖真实的需求

也正是出于对华为云团队的能力体系认同，罗胖也为合作提出了需求：

这两点背后印证的是什么？

罗胖看中的不仅是产品技术能力，是华为与企业用户的关系，以及华为人的“能力体系”。

在与华为云团队持续沟通后，罗胖看到了华为与企业用户，构建起的那种独特的关系，这是一种“合作伙伴式”的关系。因此，得到通过华为紧密的“客户网络”，在ToB市场打开局面，将知识服务产品打入到更多的企业用户中。

此外，罗胖更希望拥有具备“华为能力体系”的员工，或者说通过服务教练团，将这种能力体系沉淀为得到的企业组织能力，实现“华为式” ToB的服务能力。

这里面的逻辑链条是，华为员工的服务能力背后，是华为锻造的超级团队，这也是华为最强大的“抗风险资产”，它是认知和意识上的财富。

华为云开启“云加速”

最后，回落到华为云本身。

疫情催生了“云化”的趋势，根据ETR的调查显示，受到疫情影响，2021年全球永久在家办公的员工比例预计将增加一倍，这也促使着大型政企驶向了云的快车道，同时在国内双循环背景下，华为云品牌拥有了成长机遇和空间。

华为云由此开启了“云加速”，据IDC发布的《中国公有云服务市场(2020年Q1)跟踪》报告显示：在2020年第一季度，华为云在中国云厂商中增速最快，同比增长超过170%。

因此，当大家都在议论华为的“困斗”时，我更倾向于以更长线的思维，去看待一个行业和一家企业。在《华为的冬天》一文中，任正非早在约20年前，就预见到了华为所可能遇到的种种问题，包括现在华为供应链面临的挑战。

这种强烈的危机意识，也锻造了华为铁军的战斗力。他们清晰地明白：客户的“用脚投票”决定了一个品牌能走多远。华为ToB业务本质是帮助企业客户成功，无论外界情况如何变化，业务团队始终专注于两点：找到客户的需求，拥有满足客户需求的能力。

回顾过往30多年，华为组织强大的自我驱动和变革能力，让他们把握住了从3G、4G到5G的通信技术迭代机遇，从交换机、芯片、手机每一个领域谋篇布局，抢滩登陆，并不断帮助着客户抓住每一次机遇。

华为云也将以华为人的坚韧，以及强大的解决问题的能力，用技术、服务、生态为客户创造，解决客户对云的忧虑，实现智能和算力的突破，把握住时代潮头变换间的红利和机遇。

如果用一句话来概括“华为铁军”，任正非这句话便是最好的注解——“华为没有成功，只是在成长，伟大都是熬出来的”。

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