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40年死磕一件事,干出2家上市公司,他还顺便读了博士

正和岛01-11 08:22

60后,技术出身,大学教师,92年南下创业,在一个行业泡了40年,不仅创建两家上市公司,还把学习当成一种生活方式,攻下了管理学博士学位。

尽管他是行业和同乡会公认的大腕,但是他说:自己骨子里还是个教师。“没想过的事一干便成,想干的事反而苦等时机。”

他是佛山欧神诺陶瓷创始人、正和岛岛邻鲍杰军。他一手创办的欧神诺,如今是行业最具竞争力的企业之一,年产能超1亿㎡,产品出口60多个国家。

下文是他亲述的创业故事。

从1978年上大学算起,到现在算入行四十年。

说实话,刚开始并不喜欢这行。上学的时候,戴着校徽出门都想把它摘掉,觉得学校太小,又是学陶瓷的,天天跟泥巴打交道。直到今天真正去热爱它。

这些年我读了一些书,读硕士、博士,又做了两家上市公司,脑袋里装满了战略性的思考,现在做“归然书院”(面向中小企业老板的公益培训组织),等于是从企业家变回教师了。

从0到1,创建两家上市公司

1978年,机缘巧合我到了景德镇陶瓷学院(景德镇陶瓷大学前身),读陶瓷机械设计——估计全球只有这里才有的专业,毕业后留校做了十年老师。

1992年,我带学生到广东佛山一带实习,目力所及是川流不息的车水马龙,一派热闹的景象,和景德镇反差特别大。那时刚好碰到邓小平南巡,我还在街头的橱窗里看到相关的报道。

我们有很多校友在佛山,短短一两天聊下来,我决定:过来!然后到邮电局打电话给我太太,没想到她竟然一口就答应了。那时我们才刚刚分了新房,马上就要评副教授了,但还是决定到外面闯一闯。

就这样,匆匆就过来上班了,没有深思熟虑和预谋。

可是好景不长,过来3个月后我发现,这边的环境虽然开放,但有的地方还比较保守。对待我们这样的外地人,他们可能会用你的技术,利益上可能不一定考虑到。

当时就想着去“炒更”(粤语,做副业的意思)。那时,“星期天工程师”已经热火朝天。后来又和大学同学等一起从“炒更”到开始了创业,做陶瓷装备。记得是在佛山火车站旁边,租了一间100多平米的房子,条件简陋,在楼道里做饭,吃饭就蹲在地上。

中国陶瓷虽然厉害,但是当年的制造装备(包括磨边、抛光、压机等)都是进口。我的专业是陶瓷机械设计,同时还辅修了陶瓷工艺,动手能力比较强,我们从磨边机国产化开始,到抛光机,终于在1998年制造出了中国第一台全自动液压压砖机,等于是攻下了建陶装备国产化的最后一座堡垒。那时候,我们在行业里差不多就算当老大了。

直到2002年(科达机电)上市之后,发生了一件谁也没想到的事。

科达的大股东觉得企业太大,超过他的心理承受能力,所以把科达分拆成了几个公司。作为二股东的我,就来了欧神诺,成为它的大股东。

以前,我把企业当成一手养大的儿子,看得比自己生命还重要。创业最艰苦的时候,整天不归家,太太埋怨我没时间陪她。当时确实是这样,当你全身心投入一件事,哪里还有时间考虑其他的?

由于某种机缘,大家分开之后,科达还像我儿子一样吗?其实它和我没关系了。之后我把科达的股票清仓,再没有买过它一股。而今天,欧神诺已从最初的一个试验工厂,长成了年销量近一亿平米的建陶企业。

企业小的时候,就像我们的孩子,需要被照顾;企业长大之后像个恋人,互相依靠;再到以后,企业就变成了我们的父母,反过来照顾我们。

所以,随着年龄大了,我渐渐退出一线经营,最后也只作为公司(欧神诺)创始人、股东存在。

管理,责权利要统一

管理的核心,我一直强调“责权利”——责任、权力、利益,一定要高度统一,并随时调整。

打个比方,很多人做企业是这样的:我叫你当总裁,但重大决策自己要管,财务和人事也管。试想一下,如果这些东西都控制不住,付款时老板娘说没钱,采购时小舅子不配合,让他怎么去经营呢?

那怎么办?你给他责任的同时,一定要给他相应的权力,然后分享合适的利益给他:物质和精神方面的都给他。我从创业到现在,从没管过采购和财务,我的工资都是别人发。

为什么淡出一线之后,我很少去公司上班。这时候对你(总裁)业绩的考核,才是真正的责权利统一。如果我整天待在公司,下面的人听我的,不听他的,他怎么管?所以,我跟总裁说:你要自己培养人,我不可能“隔代培养”。我隔代指定的人,你不喜欢怎么办?他一天到晚看我脸色,不看你脸色,你怎么指挥得动。

所以,管理的核心在于责权利统一,人的需求变了之后,再及时调整。这个时候,经营者做起事可能就比较顺利。

当然,人的需求都在变。没做好,人会变;做好了,人也会变。物质需求的分享机制容易建立,就如同梁山泊好汉一样“大块吃肉,大碗喝酒”,但是有些需求具有排他性,比如名誉、地位、决策权(拍板权)等等。

职业经理人往往干了五年、十年就想离开,觉得再干下去没有意思,想找更高的待遇,更大的舞台。你今年高兴给他1000万(年薪),明年呢?后年呢?总不能少于1000万。哪一年他不干了,你又得重新回去经营。

这时候怎么办?物质需求属于零和关系,而精神需求的某些部分是可以共享的,比如企业成功之后的荣誉感。

你必须让他成为股东,甚至重要的股东,让他觉得企业是自己的事业平台,然后一棒一棒往下接。2007年欧神诺第一次出现亏损,也是通过不断换人、调整,到2008年马上扭转,一路慢慢走到今天。

以前我在(科达)集团,2001年回到欧神诺,主要精力都放在培养人上面。毕竟企业不是靠一个人,而是靠大家合作。别人能做的,自己就别做了,不断培养人替代自己。

有人担心:你把我替代了,我没事干就该走了,对吧?不是的。当你能培养人替代自己,你肯定是在往上走的,你的境界会完全不一样。

当然,找人也看缘分,你想得到不一定做得到。国家有国运,企业也是一样。就像二代传承问题,你的孩子行,这个企业才行;如果不行呢?那就是不行。

我跟我的总裁说过最重的一句话是:“企业做垮了,我也不回去!你别指望我。”

经营,从产能转向运营

企业家是什么?他除了能为企业赋能,还能给行业赋能。

老板一不小心,整个企业就会垮掉。你不能做行业的蛀虫。有些老板小富即安,赚到钱之后不知道怎么花,左弄右弄又回到老位置上。

做企业二十多年,包括做科达、欧神诺,我们一直靠技术创新、靠一帮志同道合的人合作一件事,而不是靠所谓的社会资源、政府资源。

产品和技术创新是我们的长项,但不止于此。当你的企业做大了,更重要的可能是理念和模式创新。经营企业二十多年,欧神诺品牌经历了最初的瓷砖产品,到空间配套,再到倡导生活方式。2000年初,我们提出“陶瓷时装化”,发现一种趋势,就像我们穿衣服,不止是标准的成衣,我们可以给你做全身的定制,给消费者的是整个空间的感觉。

以前强调的是产品、产能,现在不是了,已经提升到所谓的“综合运营能力”。2006年左右,我们碰到一个瓶颈:企业虽然不断在创新,但却没办法增长。为什么会发生这种变化?

首先是品牌。

以前生意好做时,你只要产能跟得上,没那么多花招就卖得出去。现在产品遍地都是,看的是你的品牌。

由于政策要求,现在房地产商大量在做精装房,为了显出楼盘“高档”,马桶用科勒、TOTO等等外国品牌。结果国产品牌的销量受到了严重的冲击,其实这些外国品牌的成本和国产的没太大区别。这是一个很沉痛的现实。

所谓的高端、中端、低端,实际上取决于你对消费群体的定位,说白了,你想为哪一群人服务?每个品牌都有自己特定的消费群体,一个品牌不可能满足所有人。比如,派克笔曾经为了切入中档消费市场,推出了模仿日本风格的多功能笔,结果几乎丧失了在高端市场的固有份额。

当我们把展厅从三星级提到五星级之后,你会发现,很多顾客看看就走了。

我们的经销商当时很恐慌,问我:“为什么顾客不敢进来?”

我说:“不敢进来的,都不是我们的客户。”

结果,大概40%的客户进了我们的展厅,不看产品他就决定要买,觉得这个氛围是他要的。

品牌消费是一个心理体验的过程。其实,A货和名牌包的水平已经真假难辨了,为什么你一旦用过13000块的品牌背包,再也不会买300块的A货呢?因为它的情感价值已经远远超过了功能价值。

这背后是人的需求层次,我们做企业要能满足客户更高的需求,这样企业的价值才会越来越大。同样一平米的瓷砖,你可以卖几十块,也可以卖几百块甚至上千块。

第二是你的渠道。

欧神诺之所以还在上升通道,因为我们的渠道还有拓展空间,产能还需要不断补充。一家企业凭什么增长?关键要看你的渠道,有没有增长空间,当你把渠道的潜力挖尽之后,你就要去找别的增长方式。

第三是你的服务能力。

全国有几百上千个(合作)楼盘,你的物流配送、跟单、结算、对账、库存,这一套系统能不能跟上。比如跟房地产商合作,你有没有钱垫付;跟供应商合作,有没有现款现货的能力。

大企业不等于主流企业

四十年来,眼见中国建陶产业从无到有,从小到大,今天又站在一个拐点上。

过去一年,陶瓷企业的日子并不好过:受房地产调控和中美贸易关系影响,陶瓷企业整体亏损面15%,一边是利润、产量在不断下降,一边是负债和库存不断积压。瓷砖和卫浴行业更是遭到断崖式下跌。

拐点来了意味着什么?我特别提出,大企业不等于“主流企业”。主流企业干什么?它能不断创新,引领行业发展。每个行业都需要几个主流企业,带领整个行业往前走,而不是割据一方闷声发大财。

否则,做房地产的人不愿意做实业,做投资的人又觉得做房地产都是“搬砖”的。做投资,二三十人管理上百亿资产,意味着什么?一旦得到太多,就不愿踏实干那些“苦活儿”。

企业大到一定规模的时候,它的社会属性越来越大。最近,有个经济学家批评电商公司把中国经济给毁了,他的话虽然刺耳,但是值得反思。你产品做得越来越低端,越来越便宜,这样整个社会总价值就低了。比如做瓷砖,不管你是高端还是低端,消耗的社会资源(原料、设备、人工等)其实差不多。

我不希望我们的企业做得越大越好,我们需要真正热爱这个行业,一步步往前走,做一些引领行业发展的事。这个过程遭遇过濒死时刻,也有分分合合,你可能要妥协,有舍有得。

对我来说,读书人的傲骨也是存在的,做企业一直坚守“市场导向”而不是“市长导向”,不去做资源型企业,某种意义上是对自己的一种保护。我们失去了一些资源,但反过来想,你得到太容易,对企业也许是一种损害。

企业的成功都是有阶段性的,今天的成功不代表明天还一定会成功。

(编辑:冉一方)

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