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深振业A,高效经理人模式

引进职业经理人,以及实施职业经理人管理机制的有效性,是衡量一个国有企业市场化程度的重要指标。直属于深圳国资委的房地产上市公司深振业A,自1989年成立以来,进行了公司历史上首次职业经理人机制变革。通过这次变革,其不仅完成了执行经营管理层的新老交替,同时也在职业经理人团队努力下,开辟出一个全新的发展空间。

来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志

■文/沈伟民

来源/pixabay

“创新、产品迭代、技术、政策、竞争行动、并购的威胁等等,都来自企业外部。更重要的是,机会也来自外部。企业的经营就是将机会从外部引入,发现并加以利用。”

弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)在其《公司策略与公司治理》中认为,企业应该通过“机会引入”以适应环境变化,甚至改变原有的运行模式。

那么,环境和“机会引入”究竟存在什么样的逻辑关系?

通过“钻石模型体系(Michael Porter diamond Model)”竞争环境模型,迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为,除了生产要素、企业战略、结构和同业竞争、相关支持产业和需求条件等基本要素环境之外,企业还需面对两个环境变量:政府和机会。

关于政府,迈克尔·波特认为,政府的政策对扩大“钻石模型体系”的力量具有重要价值作用。

而关于机会,则比较复杂,情况如:基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高(如石油危机)、金融市场或汇率的重大变化以及市场需求剧增等等。

当然,“钻石模型体系”只是迈克尔·波特搭建的企业基于竞争环境的模型,而在不同历史条件下,模型内容会发生改变。比如:政府的重大决策,有时会直接转变为企业的机会,而在机会中,还包括人才资源等等。

无论是何种属性的企业,只要是市场主体,都将面临同样的环境问题,特别是应对“钻石模型体系”的两大环境变量。

隶属深圳国资委直管的振业(集团)股份有限公司(000006.SZ;以下简称“深振业A”),系一家房地产上市公司。近年来,该公司面对的经营环境和其他房地产公司并无二致。正如其在2021年度财报中所说:在“房住不炒”的政策基调下,“三道红线”“五档房贷”“两个集中”等调控政策效应凸显,地产行业持续降温,行业发展面临前所未有的困境和挑战。

根据克而瑞研究中心监测的51家房企年报数据,近九成房企的毛利率和净利率均出现下滑。其中,毛利率中位数跌破20%,同比降低4.4个百分点至19.3%;净利率中位数跌破10%,同比降低3个百分点至7.7%。

不过,在这轮逆势之下,深振业A却取得不错的成绩:公司全年实现营业收入30.89亿元,利润总额7.53亿元,归属于母公司股东的净利润5.42亿元,加权平均净资产收益率为7.22%;而截至2021年12月31日,公司资产规模首次突破200亿元关口,达到236.01亿元,较年初增长52.91%,净资产达到81.84亿元,资产负债率为65.32%。

深振业A为什么能够实现逆势成长?仅从两个“变量”角度,来观察该公司如何从外部引入机会,并加以利用。

破陈规,重塑管理执行层岗位

深振业A认为,引入外部优秀的职业经理人,是公司加速市场化和可持续化发展的重大“机会”。

作为地方国有企业的深振业A,为什么会将职业经理人视为“机会”?

援引中略咨询的观点:职业经理人机制是解决国有企业公有产权代理问题的重要途径。

扩展思考:国有企业的委托代理关系是人民、政府、国资监督机构、股东大会、董事会、经理层。每个层面都是委托和代理的关系,但前三方对企业的具体经营管理难以承担责任,后三方由于股票变更和国有企业领导干部流动出现短视行为,产权代理关系出资者不足。同时,在目前国有企业干部管理体制下,董事会和经理层成员是同一层次的国有企业领导干部,经理层难以对董事会负责。推行职业经理人机制,落实合同化管理,有利于落实经理层责任压力,推动解决国有企业监管机构和企业董事会、董事会和经理层委托代理关系责任不明确的问题。

不过,启用外部职业经理人,深振业A需要另一种“机会”:政策的方向指引。

深圳在吸收人才方面的政策最近几年进一步加强。比如,2017年11月1日,深圳发布了《深圳经济特区人才工作条例》,并规定每年11月1日为“深圳人才日”。

值得重视的是,深圳在2018年又发布了“鹏城英才计划”。该计划第11项中,强调培育职业经理人市场,推动深圳市属国有企业职业经理人队伍建设。这意味着,包括深振业A在内的一批市直属企业,可以由此打破招聘职业经理人的人数限制,并在进一步推动职业经理人机制改革方面,步伐加大。

重塑职业经理人管理机制新实践

重塑职业经理人机制,对于深振业A而言也是挑战。

从用人定位、招聘流程、管理机制、绩效评估等四个维度,来观察深振业A的这轮重大管理实践(详见图1)。

打破人事藩篱。对于自己要招什么样的职业经理人,深振业A做出的定义是,在业务相关领域拥有优良业绩和丰富经验的经营管理人员。

为了从市场汲取更多的高质量经营管理人才,深振业A在内部进行了一次力度空前的“岗位梳理”,将梳理出的中高级经营管理执行岗位,全部向社会开放。此举彻底打破了公司自1989年成立以来的人事藩篱。

完善招聘流程。就选聘方向和合规程序,深振业A董事会和主管单位一起进行讨论和研究。从招聘方案制定到公告发布,从人员筛选再到组织面谈等等方面,做到细节落实。

在实际招聘过程中,董事会负责组织实施市场化选聘工作,紧扣选聘规范化、科学化,坚持严把线上报名、资格审查、素质测评、两轮面谈、背景调查、拟聘人选确定和聘任等程序,落实选人用人权。

经过以上程序,最终有5位优秀的经营管理人才脱颖而出,他们来自工民建、建筑学等专业领域,均具有多年房地产行业经营管理经验。他们既有来自本企业系统,也有来自外部大型民营房企和优秀地方国企。

人才进来后,如何管理?

四大管理机制。为了摸索职业经理人管理机制,深振业A进行了四个实践:

其一、推行任期制和契约化管理。经营班子按照“一协议两书”契约化管理,全员100%签订,责任书指标分类以定量指标为主,权重占比高达90%。定量指标包括经济效益和重点工作两大类,经济效益类指标聚焦企业利润、净资产收益率,重点工作类指标聚焦集团改革发展等战略性任务。

其二、设置挑战性目标。经理层成员年度经济效益指标目标值按高于企业负责人目标值下达,重点工作指标体现较大难度,目标值明确具体成果及完成时限;计分规则明确,加分设上限、扣分不设限,经济类指标未达到目标值完成底线或任务性指标未达到目标值,直接为零分;设置关注类事项,激励经理层成员积极作为、敢于创新,作为董事会成员开展综合评议时的重要依据;约束性指标包括党建、廉政建设、安全生产与生产文明、国资监管要求落实等事项,未按要求执行或违反规定的,予以扣分处理。

其三、构建经营业绩责任制。按照市场化原则和差异化要求,推行经理层成员年度和任期业绩考核指标差异化设计,聚焦企业核心经济效益敲定契约指标,坚持以岗定薪,突出业绩导向,加强对长效激励约束机制的探讨和研究,真正将薪酬激励与公司效益、公司战略紧密挂钩,实现薪酬能高能低,强化激励约束。明确考核评价标准,个人绩效考核不合格,绩效薪酬直接为零,真正落实“增量业绩决定增量薪酬”。

其四、严格执行退出机制。董事会严格落实职务试用期考核、年度考核和任期考核,以考核业绩目标值完成情况为主,并辅以述职评议、考察谈话、民主测评等方式综合评价,确保考核不走过场、不走形式,各项考核工作落到实处,把考核结果作为决定管理人员能上能下、能进能出的基本依据。

从实践绩效来看,新的执行管理层团队,为公司带来了经营成效。比如在珠三角、长三角等重点区域中,成功结束了多年来公司在一线城市没有新增土地储备的历史,实现新增土地储备建筑面积43.9万平方米,新增土地储备货值132.3亿元,开创了“首次进军长三角的先河”“首次同头部民营房企合作的先河”。另外,以棚改代建、城市更新等新业务为发力方向,成功获取代建项目3个,新签战略协议11家,拓展公寓租赁运营项目1个,拓展物业管理面积约70万平方米。

执行管理层团队的这些努力和成果,将为深振业A后续发展奠定基石。

① 弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)是管理学中最权威的人士,欧洲最有影响的商业思想家之一。自1977年起担任“瑞士圣加伦管理中心”主任。

② 迈克尔·波特(Michael E.Porter)哈佛商学院大学教授,当今全球第一战略权威,是商业管理界公认的“竞争战略之父”。其主要理论贡献是,五力竞争模型理论以及三大竞争战略。

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