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又一轮财富管理组织架构大调整,国君、安信、海通…都在行动,数字化转型更是关键词,调整背后有何考量?

财联社8月6日讯(记者 吴昊)券商财富管理转型进程的快速推进,常常伴随着组织架构调整的频繁动作。

据记者不完全统计,近年来包括国泰君安、安信证券、海通证券兴业证券、中金财富、华泰证券、东方财富天风证券等多家在财富管理上发力更多、核心竞争力更突出的券商,均进行了业务组织架构的调整、升级甚至重塑。

顶层设计的改变,体现出券商对于财富管理链上不同环节间适配性提升的希冀。但出发点却又有其多样性:或可能出于业务发展阶段的集中运营需要,或可能出于业务战略性地位的提升,还有可能出于对节约成本、减少利益冲突的考量。

不过,通过观察近年来多家券商财富管理组织架构调整的案例,其核心逻辑也转向了买方投顾模式下的客需驱动,依稀可见“以客户为中心”特征的清晰。

“券商调整财富管理组织架构旨在加大转型力度,顺应客户需求由金融产品向解决方案变迁的发展趋势。”国泰君安刘欣琦团队在分析架构调整初衷时谈到,“预计解决方案提供与投顾服务能力,将成财富管理未来核心竞争力。”

显然,这些重要的业务组织单元的或整合或拆分或内部重构,已作为重要的信号,透露出不同券商对于财富管理发展的战略性投入与思考。而反过来,在业务竞争不断加剧的背景下,组织架构的优化也成为券商把握和顺应行业变迁的重要抓手。

如何优化组织架构实现高效跨业务协同?如何实现财富管理的规模经济?如何让研究与销售“拧成一股绳”,真正作用于财富管理效能的释放?如何从深度与广度上促进数字化与财富管理业务的耦合?以上种种,或许是当前券商发力财富管理业务时,正在密切关注的话题。

客户需求的满足,成为财富管理架构调整的初心

国泰君安刘欣琦团队分析认为,居民财富管理需求正由单一金融产品转向更为综合的资产保值增值解决方案和投顾服务。在这一底层逻辑的驱动下,如何更好地满足客户需求、提升客户体验,成为了券商调整组织架构的真正内涵。

观察近年来多家券商的大动作,有两种趋势最为常见,其一是整合或新设财富管理组织单元,以放大业务的协同效应;其二是依客需梳理财富管理条线的内部架构,重点立足于做好客户的精细化管理。

今年5月底,安信证券将原零售业务委员会与机构业务委员会合并,新设财富与机构业务委员会。需求引领、协同增效、服务体验,是安信证券此番组织架构重塑的核心点。

调整后,将形成面向不同客群的分类分层、开发管理、服务标准:公司财富与机构业务委员会下设11个总部部门,形成客户开拓及引领、产品及解决方案、管理与发展、运营与服务四大板块,以及遍布全国29个省(自治区、直辖市)的369家营业网点。

安信证券表示,组织框架调整后,有利于精准挖掘及快速响应客户需求,提升客户体验,以及公司面向高净值客户与机构客户的开发服务市场竞争力。

今年7月,海通证券也开展了针对财富管理业务领域的组织架构调整,该议案已经董事会于日前审议通过。

根据规划,公司设立机构销售部、财富管理总部、金融产品部、衍生产品与交易部、数字金融部、私人银行部;调整企业金融部职能;原权益投资交易部更名为权益投资部,原基金托管部更名为资产托管部;不再保留零售与网络金融部、财富管理中心、柜台市场部、机构与国际业务部。

其中,私人银行部的设立被业内解读为,是海通证券继布局环球家族办公室业务之后,对高端财富管理业务的再度进发。

此外,为配合上述调整,海通证券还启动了针对上述7个部门的总经理、副总经理及总助等职位的招聘。

从去年开始,还有天风证券东方财富等也均有相应的调整动作。

2021年7月,天风证券将零售业务、机构业务“打包”转至财富管理中心,将上海证券资产管理分公司变更为上海第二分公司(筹),同时调整公司零售业务总部组织架构:撤销零售业务总部,设立财富管理中心,原零售业务总部下设各部门调整至财富管理中心;财富管理中心下设业务部门私人财富部;原财富管理总部更名为高净值客户部,并调整至财富管理中心作为其下设业务部门等。

东方财富证券则于去年6月宣布进行组织架构调整,以财富管理事业群、创新业务事业群取代基金业务事业群、证券期货事业群、综合业务事业群,实现业务整合集中规划。

显然,对业务的协同性的注重,成为支撑券商财富管理组织架构调整的一个重要动机。

安信证券副总裁、财富与机构业务委员会主任魏峰在此前接受财联社记者采访时表示,“组织架构,没有最好,只有最适合”,成功之道在于最大限度地发挥自己的优势,只有从公司资源禀赋出发设计架构才能凸显其价值,才能构建自身的核心竞争力和业绩护城河。

组织优化驱动研究、科技与业务耦合,数字化成关键词

财富管理转型之下,研究能力、销售能力、数字化能力,成为业务发展的既重要又基础的底座。

原本分散于公司不同部门、分支的职能如何实现更好的耦合,从而降低职能重叠和利益冲突,实现业务适配性、协同性的最大释放,正成为券商希望解开的痛点。组织架构调整自然成为了那把钥匙。

立足于销售与研究的大协同,兴业证券于今年初将公司金融产品代销业务并入大销售业务条线。目前公司大销售体系已搭建完善,共包括股权产品销售、债券产品销售、证券研究服务销售、金融产品代销等。

2021年,海通证券也通过成立金融产品委员会,统一规划协调金融产品销售业务发展。此番调整,同样立足于让财富管理链条上重要的研究与销售环节整合站在同一条“线上”。

立足于数字化赋能,近年来,也有越来越多券商通过组织架构的调整,将数字化渗透进财富管理业务之中。

近日,国泰君安数字型财富中心的建设落地。从顶层战略设计出发,国泰君安通过新设、现有网点转型等方式建立覆盖全国的数字型财富中心,打造区域数字化客群经营平台和赋能中心。

据介绍,国泰君安数字型财富中心定位于服务辖区内海量基础客户,尤其是新一代年轻客群的数字化投资理财需求,突出线上线下融合与赋能,持续提升区域数字化营销获客、数字化运营和智能投顾等智能化、广谱式财富管理服务能力。通过渠道拓展、大数据精准营销、视频直播等数字化实践,国泰君安打造敏捷的数智化团队和专业的投顾队伍,形成线上运营能力+分支投顾能力的组合拳。

2021年8月7日华泰证券进行了新一轮组织架构调整,新设财富管理平台运营事业部,下设四个部门——投顾发展部、客群发展部、基金策略部、平台内容运营部。垂直一体化的运营体系,将业务流、工作流、信息流直接连接,去除了层级管理运营成本。

据了解,华泰证券是证券行业第一家全面拥抱互联网,用数字化、智能化、平台化方式进行组织再造的券商。公司通过聊TA平台为投顾和区域机构RM提供专业赋能,借助涨乐财富通App和企业微信等平台进行客户运营,从而在提高服务品质的同时,提高运营效率、降低运营成本。

另外,前述安信证券在今年的组织架构调整中,将网络金融部也正式更名为数字金融部,应用公司倾力打造的“机构协同平台”,通过数字化技术,让协同成本更低、效率更高、效用更大,以推动业务协同向更广泛和更深入持续发展。

毕马威在2022年证券业调查报告中提到,从行业发展趋势展望上来看,客户日益增长的个性化需求对券商把握市场需求、抢占先机、并开展高效分工与运营等方面提出了更高的要求。然而传统的组织结构与管理模式逐渐无法适应外部环境的飞速变化。因此,组织架构的变革成为了推动券商数字化转型的关键,并能够源源不断地为券商带来新的活力。

敏捷化转型正蔚然成风

值得留意的是,曾为互联网大厂专属的敏捷化转型,也在券业逐渐推广、生根,并成为不少券商推动财富管理数字化转型的有力保障机制。

最广为人知的案例,是中金财富在完成业务整合的同时,于去年8月落地的战略导向的组织架构改革——

总部建立“三大部落两大中心”的全敏捷组织,包括客群发展、产品与解决方案、全渠道平台三大部落,以及运营与客服、数字化能力发展两大中心。新架构内设近30个敏捷团队;分支层面落地矩阵式管理,由过去分支机构自主主导的模式向矩阵式、区域化管理转型,成立20个区域管理总部,打破营业部边界,强化总部客群部落对销售团队专业化、标准化管理,包含招、培、管、评等多维度举措。

全面的组织架构转型,使得科技和数据对业务的赋能价值最大化成为可能,并助推业务实现与中后台的高度协同。中金财富信息技术总经理谢碧松在日前活动中表示,“中金财富希望在敏捷团队里有全功能小队,即将金融科技人员中划分为产品经理,UI、开发、测试,每个职能分队跟敏捷小组保持密切融合。”

同样在今年,兴业证券也围绕财富管理、机构服务、经营管理、运营管理、风险管理和数智基建等六大领域,成立了六个数字化转型小组,并在5月围绕财富管理领域的数字化转型,成立了数智金融部。

兴业证券数智金融部副总经理郑可栋在相关活动中介绍,数智金融部是通过数字化科技赋能、客户服务、财富管理等三方力量的融合设立的一个敏捷组织,从而真正推动零售及长尾客户财富管理业务模式的再造。

郑可栋提到,期望三者在数字化转型的背景下能够形成强大的“化学反应”,而不仅仅是“物理反应”。“尽可能地将业务与技术融合成为一个敏捷组织,从而真正以客户的视角来看待问题,减少部门墙对于模式创新带来的影响。”

毕马威在前述行业调查报告中提到,构建业务科技融合协同的敏捷组织,建设公司级数字化推进组织的保障机制,抢先构筑人才高地,凝聚全体科技建设骨干力量为证券业业技融合敏捷化主要数字化转型主题。

毕马威建议券商建立契合自身数字化转型发展的数字化转型组织与人才体系,打造企业级的敏捷化组织管理体系与人才驱动引擎,构建组织体系“稳敏”双态,并基于数字化转型重点发展需求与人才梯队建设短板,明确数字化组织人才建设规划。

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