白酒行业依旧处于周期底部，头部酒企普遍经营压力较大。

近期，口子窖披露2026年上半年业绩报告。财报数据显示，公司上半年实现营收19.52亿元，同比下滑22.89%；归母净利润3.65亿元，同比大幅下滑48.97%。这份业绩足以说明，当前口子窖正面临显著的经营压力。

口子窖是安徽淮北濉溪的老牌酒企，也是国内兼香型白酒的代表性企业。

白酒行业素有“西不入川，东不入皖”的说法：四川坐拥五粮液、泸州老窖等全国性巨头，外地品牌很难渗透；安徽市场不靠顶级名酒背书，凭借独特的终端渠道壁垒，同样让外来品牌难以立足。而口子窖，正是安徽白酒经典“盘中盘”模式的开创者。依靠这套独特打法，口子窖从地方小酒厂一路崛起，一度登顶徽酒龙头。

数据显示，1997年至2009年，口子窖营收从2亿元增长至20亿元，十年规模翻十倍，稳居徽酒营收榜首。

但登顶巅峰后，口子窖在徽酒阵营的排名持续下滑。2011年，古井贡酒规模超越口子窖，后者退居行业第二；2022年，迎驾贡酒再度完成反超，口子窖滑落至徽酒第三位。

差距仍在持续拉大。2025年，迎驾贡酒全年营收60.19亿元，同期口子窖营收仅39.91亿元，前者营收规模是后者的1.5倍，双方营收差距扩大至20亿元左右。

借渠道而起：盘中盘与大商制的黄金时代

口子窖的兴衰起落，根源在于其赖以起家的渠道模式。公司的核心渠道体系由两大模块构成：盘中盘是市场开拓逻辑，大商制是渠道组织形态，二者相辅相成，撑起了口子窖的高速增长黄金期。

所谓盘中盘模式，核心是解决区域市场的突破问题。口子窖将一座城市的市场划分为两层结构：全域流通市场为“大盘”，高端政商务酒店场景为“小盘”。

具体打法是，集中核心资源攻坚高端酒店渠道，通过政商圈层的宴请消费形成示范效应，再依托圈层影响力，带动烟酒店、商超、团购等全域市场的终端动销，实现“小盘引爆、带动大盘”。

在当时以政商务消费为主的白酒市场，高端酒店是消费风向标的核心阵地，抓住圈层意见领袖，就掌握了区域市场的消费主动权。

但盘中盘模式存在极高的落地门槛：进驻高端酒店需要支付高额进店费用，资金投入成本极高；维系政商务场景资源，高度依赖本地人脉积累。外来酒企既没有充足的资金铺建终端，也缺少本地圈层资源，很难切入安徽市场。

也正是这两大门槛，催生了口子窖的大商制模式。公司将安徽市场划分为多个区域，每个区域授权一家实力雄厚的大经销商全权负责，由大商承担团队搭建、市场投放、终端管理等全部本地化运营工作，酒厂则聚焦产品生产与品牌宣传。

这套模式形成了清晰的分工体系：厂方输出产品与品牌，大商输出资金、人脉与终端网络，双方资源互补、互利共赢。

行业上行周期中，这套模式展现出极强的扩张效率。依托大商的资金实力与本地渠道网络，口子窖产品快速渗透全域终端，酒厂保持轻资产高效运转，成就了十年十倍的增长神话。

行业鼎盛时期，口子窖终端铺货密度极高，市场热度空前。公开信息显示，当时往返西安的送货车辆络绎不绝，高速路段往来货车随处可见，足以印证其渠道铺货的火爆程度。

2000年前后，“大商制+盘中盘”成为徽酒行业标杆模式，口子窖更是整个安徽酒企争相学习的范本。

但这套让公司快速崛起的模式，从诞生之初就暗藏隐患，核心弊端是重渠道推力、轻品牌拉力。盘中盘模式依靠终端资源堆砌实现铺货动销，并非依托品牌影响力自发吸引消费。

在行业增量时代，整体需求旺盛，渠道推力足以支撑企业高速增长，模式弊端被持续的市场红利掩盖；但行业转入存量竞争后，品牌力薄弱、增长依赖渠道的短板彻底暴露，为后续业绩下滑埋下伏笔。

被大商制反噬：从徽酒老大滑落至行业第三

2021年下半年，白酒行业见顶回落，正式进入调整周期，口子窖长期积累的渠道隐患集中爆发，模式弊端全面凸显。

首先是产品升级严重滞后。在大商制体系下，区域大商掌控本地市场运营、终端投放与产品推广的全部话语权。成熟产品利润稳定、动销顺畅，大商无需投入额外资源即可持续获利；而推广新品需要重新投入终端费用、培育市场、承担不确定性风险，因此大商普遍缺乏推新动力。

2017年之后，白酒行业升级趋势明确，300元以上中高端价位成为行业核心增长赛道。古井贡酒年份原浆、迎驾贡酒生态洞藏均顺势卡位高端市场，完成产品结构升级。反观口子窖，主力产品长期停滞在100元—200元大众价位段，高端化进程严重滞后。

公司虽多次尝试推出高端新品，但在大商主导的渠道体系中，新品无法获得与成熟产品同等的资源倾斜，始终难以打开市场、形成规模。

产品升级乏力，直接引发价格体系松动。行业下行周期，终端整体动销放缓，部分大商为快速回笼资金、完成年度回款任务，普遍存在跨区域窜货行为，严重扰乱全域价格体系。

不同于多商制衡的渠道模式，口子窖单一区域独家大商的架构，缺少内部制衡机制，厂方治理窜货、稳控价格的成本极高。长期窜货乱象，导致产品批价持续走低，成为行业价格倒挂最严重的上市酒企之一。

价格倒挂进一步压缩渠道利润，经销商推广积极性持续下降，形成“动销弱→窜货多→批价跌→利润薄→动销更弱”的负向循环。

渠道乱象的底层问题，是厂方终端掌控力严重缺失。大商制模式下，厂商无法搭建终端数据闭环，难以掌握真实的终端动销、库存与消费数据，市场反馈完全依赖大商转述，信息严重滞后。同时，依托本地人脉与资源壁垒的区域模式，难以向外省复制，直接导致公司全国化布局停滞不前。

在口子窖固守旧模式的同时，竞品早已完成渠道迭代。2010年前后，古井贡酒全面推行厂家直控的深度分销模式，依托“三通工程”深耕县域、乡镇终端；迎驾贡酒同步落地厂商协销模式，大幅强化厂方对渠道、终端的管控能力。

直至2019年，大商制弊端彻底暴露、业绩压力凸显，口子窖才仓促启动“1+N”渠道调整，在保留核心大商的基础上引入中小经销商。这一轮渠道改革，较行业主流玩家滞后近十年，也直接拉开了与古井贡、迎驾贡酒的规模差距。

渠道改革滞后的代价，最终体现在经销商体系与财报数据上。2025年，口子窖新增经销商184家，多集中于省外市场，但公司批发代理收入同比下滑36.4%，单家经销商创收规模近乎腰斩。

同时，公司合同负债同比下滑40%，跌幅位居上市白酒企业第二位。合同负债代表经销商提前打款的预收款，该项数据大幅收缩，直接反映出经销商打款意愿低迷、渠道信心不足。

制度换新：渠道改革阻力重重

针对模式弊端，口子窖早已启动渠道变革。

2019年落地的“1+N”模式，是公司渠道改革的第一步。2023年，公司再次升级策略，转向平台化运营，深化小商化改革。核心思路是：保留优质核心大商，同时引入多类型中小经销商，细化区域划分，让厂方直接对接终端、直达市场，推动渠道从粗放批发，向精细化运营、场景化动销、数据化经营转型。

虽然改革方向贴合行业趋势，但落地推进阻力重重，多重难题持续拖累企业经营。

第一，改革推高经营成本，利润空间持续压缩。引入中小经销商后，原本由大商承担的市场开拓、终端维护、场景推广等费用，全部转移至厂方承担，公司刚性支出大幅增加。

2025年，在营收下滑的背景下，口子窖办公差旅及招待费用同比增长74.26%。

费用刚性增长直接拖累盈利：2026年一季度公司净利率尚有23.90%，二季度直接跌至6%出头。行业淡季控货、回款放缓的背景下，固定费用无法同步缩减，企业盈利持续承压。

第二，省外全国化布局陷入培育阵痛。省外规模化招商是口子窖全国化的核心战略，但新增省外经销商均处于市场导入、团队搭建、终端铺市的初期培育阶段，现阶段仅能开展品牌建设、网点布局等基础工作，短期无法贡献有效营收。相较于稳固的安徽本土市场，口子窖省外品牌影响力薄弱，招商培育周期长、见效慢。

第三，新品放量不及预期，改革缺少核心突破口。公司将业绩增长的希望寄托于“兼系列”新品，试图通过新品突破大商制推新难的固有困境。

但在2026年7月业绩说明会上，公司坦言，兼系列核心产品兼8所处价位段需求疲软，民企商务用酒需求回暖缓慢。叠加年内升学宴等宴席场景需求下滑，整体消费场景持续收缩，新品动销不及预期，未能成为拉动业绩的新增量。

除此之外，公司营销投入与产出不匹配的问题愈发突出。2025年，口子窖广告宣传费用占营收比例，位居安徽四家上市酒企首位，其广告费用规模是迎驾贡酒的8.54倍，但全年营收仅为迎驾贡酒的六成。

为破局年轻化困境，公司推出“麻雀也能喝二两”小酒产品，对标亲民年轻化路线。但受限于传统大商渠道体系，线上流量、品牌热度难以转化为线下终端动销，高额营销投入尚未兑现销量增量。

结语

口子窖的今日困境，是时代红利与模式惯性的一体两面。

曾经，大商制与盘中盘模式，是口子窖弯道超车的核心武器，让一家地方酒厂实现十年十倍增长，登顶徽酒之巅。但当白酒行业告别增量扩张、进入存量博弈，这套曾经的优势模式，彻底转变为企业发展的沉重包袱。

大商垄断渠道话语权，导致厂方失去终端掌控力；渠道推力至上的发展思路，造成品牌力长期弱势；推新困难、窜货频发、价格混乱、渠道利润流失等一系列问题持续累积，最终引发业绩持续下滑、行业位次失守。

为扭转颓势，口子窖主动推进渠道改革，从单一依赖大商，转向大小商并存、平台化、精细化的全新渠道体系，试图重新夺回终端主动权。

但改革之路道阻且长：省外市场仍处于培育阵痛期、新品放量不及预期、行业竞争持续加剧、整体消费环境疲软。对手早已完成渠道迭代、稳步增长，而口子窖仍深陷改革阵痛。

渠道变革从来无法一蹴而就，旧模式的惯性需要时间消化，新体系的成效需要产品验证。在行业周期底部，留给口子窖的调整时间已然有限。能否在行业回暖前跑通全新渠道模式、稳住基本盘、完成产品升级，将直接决定这家老牌徽酒企业，能否重新站稳行业梯队、扭转滑落趋势。

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